战略定位就像特劳特所说的那样，“是每个公司必须进行的基本抉择。”宝洁在初期做了一些简单、清晰的定位选择——选择自己应该或不应该从事哪些生意。
一百多年来，宝洁不断在变革和创新中加强其核心竞争力，尤其是细分市场和满足目标消费群的需求方面开创性的引导了未来的消费文化，无论是形势变化还是市场波动，它总能在多种挑战并存的格局中找寻到自身的差异化优势和人性化的营销手段，一段时间，国内许多企业都满足于在价格战、促销战层面上的固步自封、画地为牢似的本土化所谓安全领地，殊不知，这样反而造就了惰性和依赖条件下的市场萎缩，宝洁的创新无需多言，但在创新过程中需要有清晰的战略导向来规划，这样才能牢牢把握自身的市场命脉。
宝洁最开始经营了四种核心业务，无论是从销量还是从利润来看都已经成为全球的领先者――织物护理、头发护理、婴儿护理和女性护理。各自都能产生至少10亿美元的年销售额。
保持宝洁的核心业务健康增长一直至关重要。宝洁在2000年陷入困境，也是因为偏离了部分核心业务。当宝洁重新关注核心业务时，又回复了稳定的增长。如今，宝洁的核心业务非常健康。如织物护理业务――宝洁最古老也最成熟的业务――在2007年呈两位数增长。上世纪90年代初期，宝洁是世界上第二大的织物护理公司，占全球19%的份额。今天，宝洁在这个巨大的全球行业里占有34%的份额――几乎是最大竞争者的两倍，而且份额已经连续六年都在增长。
女性护理是另一个例子。宝洁在上世纪八十年代才进入这个领域，是进入该领域最晚的公司，现在宝洁已经超过竞争对手成为行业的全球领先者，市场份额是最大竞争对手的两倍。
2000年，宝洁拥有10个年销售超过10亿美元的品牌，加起来占总销售额的50%，利润超过整体利润的50%。如今，宝洁拥有23个超过10亿美元的品牌，占净销售额的2/3以及70%的利润。
品牌组合提高向心力
宝洁通过使用核心力量来改变游戏，专注于在美容、健康护理、个人护理之类的业务上赢得胜利。这是对宝洁核心业务的有效补充。
这种清晰的战略聚焦是能后获得回报的。比如，美容护理5年前在宝洁还是100亿美元的生意，到了今天已变成了230亿美元，利润也翻了一倍。
现在宝洁是全球头发护理界的老大;宝洁在大中香水市场坐着头把交椅，销量将近25亿美元。通过收购像Gillette、Wella和Clairol这样的公司，美容。健康和个人护理已经占公司销售额的一半还多。
赢得低端重塑竞争力
历史上，宝洁的品牌大多服务于发达国家的中产阶级消费者，即便是在发展中市场，上世纪90年代初期宝洁加大开拓力度时，主要锁定的也是最富裕的那部分消费者。
如今，宝洁改变了这种策略。准备赢得世界上更多的消费者。《北大商业评论》报道中指出，从本世纪开始，宝洁服务的消费者已经增加了10亿人，预计到2010年能再增加10亿人。在本世纪初的10年里，发展中国家的市场从宝洁全球销售的20%上升至30%，这个数据到2010年有望达到30%。这一增长的实现得益于向更多家庭的渗透，更广泛更纵深的零售渠道、定位于各个收入等级消费者的更广泛的品牌和产品组合，以及当地强大的宝洁机构。
总之，一个明确的定位对于一个企业来说是不可忽视的一个开始，只有在开始打下坚定的基础才能让以后的发展走上更坚实的道路。
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